采访／本刊记者 牛文文 李 岷 金错刀
从某种程度上说，收购IBM PC业务，对联想来说好像是又回到20年前的创业。从业务模式改革到供应链整合到文化气质的塑造，在全球范围内，一切都得重新来过。更费劲的是，现在是“穿鞋创业”，亏损的IBM PC业务随时在消耗联想中国创造的利润、吞噬联想的家底。
那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷?
你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。
在这个基础上，联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美，达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软，又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊，要知道这家公司作风向来硬朗，甚至一度被人称为强势、霸道。（剩余2223字）