于是，2006年的渠道调整更加强调子公司的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限。梁昭贤解释说：“这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的‘动力源’。”
“格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”韩伟说，分工带来效率，只有厂商分离，有效利用各自的比较优势才能带来更大的效益；只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能做大市场。
2006年渠道革新推进的效果不错。一个很具体的例子是，格兰仕河北销售子公司总经理史泉，原本是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元；与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速扩大到1亿多元。于是，2007年格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担任总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。（剩余1390字）