而为了继续保持成本领先优势，梁昭贤认为，原有的体制必须加以变革，才能拧干成本毛巾的最后一滴水。通常来说，这一步骤最为困难。与其他国内家电巨头一样，格兰仕的生产线管理已经趋于完善，成本的“水分”基本在渠道之中。要将分散在其中的“水分”榨干，只能通过权力的回收和重新再分配来完成。对任何一个企业来说，这种涉及利益的调整都非常棘手，过程也高度保密。从外面看来，就是反复的机构调整——到今年上半年，这种调整已经进行了四轮。
自创立以来，格兰仕一直是以创始人为事业核心的高度集中的管理体制，但是随着业务的扩张，作为一家拥有3万多员工、市场延伸到106个国家的大公司，德叔认为是时候实现管理分流了。“把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。”他说。
以集团的海外部为例，由于海外业务扩张迅速，这个部门不断分裂繁殖。“订单多、发展快，大家满足于这种表面现象，没有看到另外一个方面——产品的内耗、人与人的内耗，造成中高档产品销量不大，卖价不断走低，自己抢自己的订单。”德叔认为问题的根源就在于管理架构和管理者的理念。“如果我们不在人才和管理手段上发生改变，将无法迎合和适应目前的市场竞争。（剩余2523字）